Брат ты мне или не брат? Маркетолог vs Продавец

Тыжмаркетолог


Бесконечна тема под названием «маркетинг». Эта статья из серии "об управлении продажами", поэтому будем смотреть на маркетинг глазами отдела продаж. При этом, сразу оговорюсь - согласен с мнением Андрея Гаврикова, что

"не существует маркетинга и digital-маркетинга по отдельности. Digital — это новая коммуникационная среда, в которой работают фундаментальные законы маркетинга".

Но сегодня не об особенностях механизмов маркетинга, не о digital и цифровизации. Сегодня о том, где же заканчивается маркетинг и начинается отдел продаж? И почему руководитель обязан чётко видеть эти «фланги» и «фронты», и то, что там происходит.


Древнее пирамид Хеопса


Любая функция в компании работает как для «внутренних», так и для «внешних» задач. Внутренние функции предмет иного разговора, поэтому первое деление, чтобы разобраться в задачах, связанных с продажами, деление на:

  • маркетинг для регулярных продаж

  • маркетинг для проектов (включая запуск новых продуктов-сервисов).

Где в регулярных продажах маркетинг? Если показать пальцем на схеме продаж — это первая линия атаки на клиентов, первый этап «воронки продаж». Если стало скучно от затёртого термина "воронка продаж", то вот статистика: на собеседованиях в продавцы (менеджеры B2B с опытом 2-5 лет, не телесейлы), только 2-3 человека из сотни дошедших до живого собеседования способны объяснить, что такое "воронка продаж". Кто-то ещё может сказать, что воронка, это не только о конверсии, но и об этапах продаж. Но вот для чего нужна, для чего этапы, как ею управлять — это уже высший пилотаж в знаниях.


Как выглядит нормальная "воронка продаж"? Понятно, что как воронка: есть общая конверсия - 100 вошло, 5 вышло. Именно 1 этап, "привлечение клиентов" - и есть маркетинг. Есть ещё поэтапная конверсия, но это для тех, кто управляет продажами.

Куда делись остальные 95, которые "вошли, но не вышли"?


Маркетолог объяснит, что погибли на остальных этапах воронки. Маркетинг тратит время, деньги, силы и молодость на то, чтобы привлечь клиентов, а продавцы большую часть клиентов "сливают". Ну ладно, пусть сливают не 95… пусть 20 - случайные… но остальных - точно они.


Однако, если вы не маркетолог, а продавец, знаете, что дело в маркетологах. Это маркетинг сливает бюджеты непойминачто, нагоняя таких ЛИДов, что не то, что продать – доплати, но клиенты не возьмут товар/сервис. Понятно, откуда иногда возникает лютая любовь между маркетологами и продавцами. Все любят искать виновных в своих неудачах на стороне.


Как выглядит сферический конь в вакууме? Т.е. идеальная воронка продаж. Кто-то говорит "как труба": 100 вошло - 100 вышло. Но опытные коммерсанты поправляют: если все купили, кому предложили, значит с ценой не угадали - поднимайте цену, пока не пойдут отказы, пока труба не превратится в воронку. Экономически это обосновано, но об этой математике в другой раз, а сейчас… Может идеальная воронка — это перевёрнутая воронка? Пирамида. Когда клиент вошел и уже не может остановиться: покупает и покупает, расширяет и расширяет сотрудничество, сделку, приводит друзей.


При всей комичности картины, это главная цель продавца B2B - заиметь набор постоянных клиентов, которые покупают всё, что можешь продать и немного больше.

Как выглядит ваша воронка продаж? В большинстве корпоративных клиентов с хорошими маркетинговыми бюджетами - как рюмка для красного вина: широкая сверху - тонкая длинная ножка (после 2-3 этапа) снизу. Много вопросов на входе - гордые одиночки на выходе.


Сапожник, портной… Кто ты такой?


Где здесь маркетинг? Мечты продавца B2B: задача маркетинга привести такого клиента, который придёт и навсегда останется. Нарушая все законы конверсий, лидогенерации и портретов целевой аудитории. Это и есть главный момент: кто это? Кто эта "целевая аудитория"? Все понимают, что этим понятием необходимо оперировать грамотно: берём некий шаблон и создаём "портрет ЦА".


Кто читает мои статьи, знают - люблю стандартизацию и формализацию, но не люблю шаблоны. Как и категорические рекомендации, необоснованные никакими цифрами (исследованиями). Иначе непонятно, откуда эти цифры и шаблоны взялись. Что мы пишем, составляя портрет целевой аудитории? Пол...Возраст...Род занятий...Территория...Некто мужчина/женщина средних лет, мидл-менеджмент, машина… С детства помнится у Маршака есть на это возражение: "Многие парни плечисты и крепки, многие носят футболки и кепки. Много в столице таких же значков - каждый к труду-обороне готов… Кто же, откуда, и что он за птица - парень, которого ищет столица?".


Как рассказывал в статье о квалификации, Gallup считает: встретить человека, с психологическими характеристиками, т.е. мотивационными двигателями, похожими на ваши, вероятность 1 к 33 миллионам. Т.е. чтобы своим таргетингом в рекламном сообщении попасть в идеальный портрет, надо выстрелить в аудиторию 33 млн. человека. Однако, даже если попал, нет никакой гарантии, что именно сейчас есть потребность или возможность купить этот сервис. Поэтому «укрупняем портреты «ЦА» и сливаем бюджеты на ковровое бомбометание в рекламных компаниях.


Вызвал бизнесмен киллера и говорит ему:

- Надо убрать моего компаньона.

- Сколько платите?

- Миллион баксов.

- Диктуйте адрес.

- Улица Пушкина, дом 10, подъезд ...

- За эти деньги, дальше не надо - обрывает его киллер.


Divide et impera / Разделяй и властвуй


Описание выше для того, чтобы продемонстрировать сложность ситуации, с которой сталкивается маркетинг, находясь лицом-к-лицу с рынком, на котором есть конкуренты с более толстыми рекламными бюджетами. Понятно, почему маркетологи первые, кому в бизнесе на помощь пришел искусственный интеллект, порождая новые маркетинговые инструменты один за одним. Теперь, в поисках обобщений, закономерностей и связей высокого уровня используется мощь цифровизации. Так же очевидно, что будущее за индивидуальным таргетингом.


Тема современных механизмов лидогенерации очень велика. Те, кто занимается распределением бюджетов в рекламных компаниях знают, о чём говорю. Маркетологам ничего нового не скажу: эта статья, как и предыдущие, для руководителей. Как правильно действовать, чтобы повысить эффективность маркетинга и продаж? Вооружаться новыми сервисами, новыми методами.


Пример о разных точках зрения маркетологов и продавцов привёл для того, чтобы показать: не получится искать крайних - только совместная работа приведёт продажи к успеху.

Главная задача руководителя: искать и видеть противоречия в команде, не допускать внутренней конкуренции.

Настраивать процессы так, чтобы сервисы компании приносили прибыль, при этом, давали клиенту то, чего ждёт. Но точно не ответ в духе "к сожалению, это не в моей компетенции". Эта фраза - приговор бизнесу.


Консультантам, которые предлагают развивать внутреннюю конкуренцию в компании (самое популярное для продаж: «завести» 2-х руководителей отделов продаж), рекомендую предложить директору завести ещё 2-х главбухов и выйти с предложением к собственнику завести 2-3-х директоров. Конкуренция – двигатель прогресса. Прибыль резко увеличится. Разве нет?


Времена "разделяй и властвуй" остались в средневековье, они не о корпоративной политике. И это всё - о деньгах. Задача руководителя не заниматься "командообразованием" с помощью "мотивационных мероприятий", а заниматься настройкой работы для достижения общих целей с полным пониманием, почему возникают противоречия в этих командах. Инструмент настройки - формализация.


Домашнее задание для руководителя. Минимальный перечень вопросов, на которые надо ответить, чтобы понять, как взаимодействуют маркетинг и продажи:


  1. Насколько осведомлён маркетинг о Плане развития ассортимента продуктов/услуг?

  2. Как связаны Маркетинговые фонды с прибыльностью продаж?

  3. Как структура интернет-продаж связана с общими процессами?

  4. Какие ресурсы отдела продаж необходимы для участия и проведения семинаров, вебинаров, выставок?

  5. Как участвует Маркетинг в "упаковке" товаров / услуг для Целевой Аудитории?

  6. Как определяет Маркетинг определяет активности, в зависимости от категории покупателей?

  7. Каковы маркетинговые каналы и их эффективность, как они связаны с компетенциями отдела продаж?

  8. Каковы пути формирования бренда компании, как в этом участвует отдел продаж?

  9. На какую экспертизу Маркетинга может рассчитывать отдел продаж для создания структурированного Коммерческого Предложения?

  10. Как Маркетинг определяет приоритеты продвижения по сегментам рынка?

  11. Каковы каналы взаимодействий компании с клиентами? На каких принципах они основаны?

  12. Каковы правила активных продаж, телемаркетинга?


Новые сервисы - новые клиенты


Хочется думать, что теперь понятно: угадать с целевой аудиторией для нового продукта — это из области фантастики. Придумана масса способов "попробовать" - начиная с "фокус групп", заканчивая методом MVP.


Мой опыт запуска новых продуктов и сервисов совпадает с мнением отца современного менеджмента Питера Друкера: "The best way to predict your future is to create it /

Лучший способ предсказать свое будущее — это создать его

Лучше всех «целевую аудиторию» знает тот, кто создаёт продукт. Не раз видел ситуацию, когда «производственники» придумывали нечто гениальное, а маркетологи потом ломали голову, куда это деть, потому что: "мы придумали одну штуку, тыжмаркетолог…продай…". Штука, скорее всего, и правда гениальная, но рассказать об этом – отдельное искусство, для которого необходим далеко не один только маркетолог.


Чтобы понять, как продвигать, за счёт чего, мало предугадать спрос (что само по себе неслабая задача), надо ещё четко понимать, во что обойдётся старт в деньгах и времени. Всё придумано и сделано отлично, но не хватило сил/денег, приверженности плану развития, внимания к деталям.


Как говорит Маркус Бакингем, если вы хотите понять, в чём семейное счастье, то

вы никогда не узнаете, что делает брак успешным, изучая неудавшиеся браки

И всё же, чтобы избежать ключевых рисков, прежде чем изучать истории выдающихся достижений, best practices, начинать стоит с изучения историй провалов. Таких историй много. Очень много.


Hit Refresh: Employee Experiences вместо Talent management


Мне нравится одна из таких недавних историй, демонстрирующая «принцип домино» из ИТ-индустрии – провал мобильного направления (мобильной операционной системы - ОС) от Microsoft. Если не вникать в подробности истории, удивляет, что, вложив миллиарды в развитие темы, запустив готовый продукт, в конце концов корпорация отказалась от него. Почему?


Нет, не из-за плохого продукта, ОС – она получилась вполне приличная. Нет, не из-за отсутствия поддержки разработчиков – у Microsoft огромная партнёрская экосистема. Не из-за отсутствия перспективы - система имела неограниченный потенциал развития…


Считаю, что всё обвалилось из-за одного небольшого решения неизвестного человека из «другого департамента»: кто-то решил, что корпорация достаточно хорошо зарабатывает и может себе позволить подарить для пользователей конкурентных платформ (iOS и Android) свой флагманский продукт – MS Office бесплатно. Зачем? Чтобы показать, что корпорация любит клиентов, она хорошая, белая, пушистая и щедрая. Чисто маркетинговое решение.


Одним решением была развалена «корпоративная клиентская экосистема» программного обеспечения корпорации - из неё пропало «последнее звено» в эру цивилизации мобильного мира. Возможно, в корпорации забыли о своём фундаментальном девизе - «компьютер на каждом столе и в каждом доме с программным обеспечением Microsoft».


Возможно, в Microsoft осознали последствия подобных решений – о совершенных ошибках, трансформации компании и перспективе развития нынешний руководитель Корпорации, Сатья Надела, пишет в своей книге «Hit Refresh / Обновить страницу | О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица». Конечно, сглаживая острые углы, но достаточно откровенно.


Много лет работал с десятками вендоров, в том числе Microsoft, включая высший уровень, поэтому знаю «кухню отношений» в корпорации не понаслышке. В своё время произвела впечатление личная беседа с исполнительным директором корпорации Кевином Тернером (впрочем, беседы с первыми лицами таких корпораций всегда производят впечатление). Так вот берусь утверждать: Microsoft версии 2009 отличается от версии 2019 настолько же, насколько Vista от Win10 (для не ИТшников – сильно отличается).


Возможно именно период острой внутренней конкуренции позволил компании осознать ценность каждого сотрудника настолько, что они начали активно участвовать в продвижении методик развития личности, технологиях обучения и помощи HR-сообществу настолько, что сейчас уже выпустили специальный продукт (Dynamics 365 Human Resources), помогающий компаниям двигаться в сторону создания «цифрового профиля» сотрудника, без чего в ближайшее время уже не обойдётся ни одна компания.


Цель рассказа о Microsoft - не реклама. Уважаю многих, разных вендоров. Просто, большая корпорация всегда на виду - по ней любознательный исследователь может отследить все ключевые точки развития корпоративных политик за последние десятилетия с самых разных точек зрения.


Кто с фланга, кто в тылу?


Так что позволяет продвинуть в жизнь разрушительные решения? Корпорация состоит не из одного человека. В русском языке есть ёмкое выражение: ловить рыбу в мутной воде (как и в английском - To fish in troubled waters). Пример с мобильным подразделением MS - яркий пример того, как политика «лебедь, рак и щука» приводит к большим (и чаще всего фатальным) последствиям. А источник этих «мутных вод» всегда внутренняя конкуренция. Между любыми подразделениями, между любыми сотрудниками в подразделениях. Как и в самих продающих подразделениях.


Маркетинг – передавая линия фронта. Продажи – следующая линия. Как бы не выстраивали тылы компании, серьёзные ошибки на фронтах коммерческих боевых действий всегда имеют серьёзные последствия. Если «войсковые части» воюют не с конкурентами, а между собой, то готовьтесь к настоящим проблемам.

Как говорил Генри Форд:

Собраться вместе есть начало. Держаться вместе есть прогресс. Работать вместе есть успех / Coming together is a beginning, keeping together is progress, working together is success

«Чтобы что»?


Возвращаясь к Маркетингу. Вся статья – попытка показать сложность формирования взвешенной политики расхода маркетинговых средств. Как говорил классик-пионер маркетинга

John Wanamaker: "Половина моего рекламного бюджета расходуется впустую, вот только не знаю, какая именно".

Главная задача руководителя внимательно наблюдать и формировать эффективное сотрудничество всех подразделений компании. Чтобы добиваться успеха, главное, решать простые задачки, но видеть комплексно, как все задачи и отношения подразделений связаны между собой. Обычно в этом помогает комплексный аудит отдела продаж. Успехов в этом понимании!

Есть вопросы и предложения?

© 2019-2020 by Audits.Center. Все права защищены.

Подписка на новости

  • Black Vkontakte Иконка
  • telegram