...Нам хлеба не надо - работу давай!


Много ли среди нас счастливчиков, у которых получилось совместить результаты работы не только со своими интересами, но и мечтами? Вероятно немного, но именно это уникальное сочетание и есть сердце мотивации.


Слово "мотив" происходит от латинского "moveo" - "двигаю". Что двигает вами, когда вы встаете утром, едите, в конце концов дышите? Конечно, речь про базовую потребность - выживание. Ключевой же момент заключается в том, что “выжить” не равно “добиться успеха”.


Вокруг темы “мотивации” множество дискуссий и теорий, люди не ограничились в поисках ответа только пирамидой Маслоу. Самое главное, что рассказать о том, что движет именно вами, можете только вы.

Ли Якокка, президент Ford утверждает, что: "A leader or a manager’s primary job is to motivate people / Главная задача лидера или менеджера - мотивировать людей."

И, если я - ваш руководитель, как мне понять, что вами движет? Ясно, что деньги, т.е. та самая, базовая потребность. Однако, это далеко не всё.


Чтобы быть результативным руководителем, мне нужны эффективные сотрудники. Мудрые руководители не забывают старый армейский анекдот: «…умных послали к умным, а меня – к тебе». Именно мотивация катализатор эффективности – любой руководитель обязан уметь пользоваться этим инструментом, иначе у него не получится стать профессионалом в своем деле. Ни хорошим, ни плохим – никаким.


Итак, задача – что вами движет? Прийти "на деньги" вы можете, но остаться надолго и работать на благо компании - не факт. Когда с условиями зарабатывания денег всё понятно, включаются другие механизмы, намного тоньше. Как понять, что на вас влияет «изнутри»? Каждый из нас особенный, уникальный, со своей историей. Сколько нас таких особенных? Да ровно столько, сколько людей в компании.


Плюсуйте сюда и ближайшее окружение каждого, которое тоже влияет на мотивы поступков и решения. И эти внешние влияющие «факторы» не всегда мои подчинённые. Им я вообще не указ. Не могу запретить портить вам настроение.

Надо не менее хорошо понимать, что движет людьми, с которыми взаимодействую я, с которыми взаимодействуют мои подчинённые. Это, чёрт возьми, действует не только на их настроение, но и производительность.


Ответ на эти вопросы прост: чтобы понять основной компонент, основное топливо вашей мотивации, надо знать главное – каким талантом вы обладаете. В этом главная задача: как понять?


Талант. Если у вас есть чёткое понимание этого слова - продолжаем. Если нет - лучше вернитесь на статью о #квалификации. Если у вас есть талант руководить людьми, то вы находите более тонкие механизмы управления, чем те, о которых пишут в книгах и которым обучают на курсах. У вас свои методы. Вам не нужно читать про мотивацию. Если же таланта нет, а обязанность есть или вот-вот появится, то вы ищете любые подходящие механизмы.


Резюмируя все вышесказанное:

  • Если нет таланта, то надо читать и изучать очень много. И нет гарантий, что это поможет. Тема мотивации самая непростая из всех, которые мне попадались.

  • Если у вас природный талант руководителя, то мой совет - не забивайте себе голову. Бросайте это чтение - никакая теория вам не нужна.

  • Если вы так и не поняли, Не знаете, есть у вас такой талант или нет? Проверенный способ - спросите об этом у других. Как они считают? И потом уже определитесь, есть он или нет.

Так может вообще не забивать голову всеми этими мотивациями и талантами? «Делай, что должно, и будь, что будет» — «Fais ce que dois, advienne, que pourra».


Каждый сам решает, что ему подходит, а что – нет. Но не в бизнесе. Если вы руководитель – ваша обязанность руководить. А что это значит, мы уже разобрали. Мотивировать. Для того, чтобы росла прибыль компании. Руководителям за это платят.

Слово "мотивация" уже набило оскомину, в современном управлении есть менее надоедливый синоним - "вовлечённость" = "довольны работой", или вовлечены, мотивированы работать лучше.


Есть масса доказательств - когда сотрудники довольны работой, доходы и прибыль компании увеличиваются. Например, серией исследований Gallup показал - если начать целенаправленно и грамотно заниматься вопросами вовлечённости, при росте количества «вовлечённых» сотрудников с 9% до 15% получаем (т.е. всего +6%):

Сколько это в дополнительный рублях вашей компании можете посчитать сами.


Цифры интересно смотрятся на фоне того, что говорит Gartner по итогам 2х летних исследований: только 13% сотрудников удовлетворены своей работой. Если кто-то думает, что это "у них так, а у нас по-другому", то нет. У нас так же. Если очень интересно, могу найти отчёт, где есть цифры и выводы по России. Они мало отличаются от общемировых.


Последнее исследование от Gartner, не сильно отличается от 35летних исследований, которые проводил Gallup, ещё один мировой авторитет анализа эффективности бизнеса. Вот их итоги:

· 15% - средняя вовлечённость по всему миру. Надо полагать, у вас в компании должна быть примерно такая же.
· 44% - средняя вовлечённость в компаниях, которые целенаправленно внедрили системы лояльности, такие как Q12.
· 70% - вовлечённость в лучших компаниях, системно развивающих эти задачи.

Представляете, насколько велика разница в цифрах эффективности между "обычными" компаниями и "лидерами"? Прямая, финансовая выгода от роста вовлечённости сотрудников очевидна.


В тоже время, Gartner предупреждает, что наступают новые времена:

если хотите сохранить текущий уровень вовлечённости, ближайшее время придётся увеличить расходы на повышение удовлетворённости на 82%.

Т.е. почти удвоить. Если не удвоить или не подойти к решению вопроса системно, компания развалится.


Что делать, куда бежать? Есть много методик повышения вовлечённости. HR-специалисты с ними знакомы, перечислять здесь и давать оценку - не задача данной статьи. Сейчас хочется:

1. Привлечь внимание к теме "вовлечённость". Этот параметр не только выгоден при росте - он создаёт существенные риски для компании по большинству показателей, если снижается.

2. Дать пару простых рекомендаций.


Самая эффективная система, с которой доводилось до сих пор иметь дело, это система Q12 от Gallup. Включает в себя управление на основе критериев, которые выявлены в ходе большого и длительного исследования. За 25 лет Институт Gallup провел интервью более чем с 1 миллионом служащих и 80 000 руководителей. Каждому задали сотни вопросов, обо всех аспектах работы. Один из интереснейших выводов, которые выявил статистический метаанализ, что «ответы сотрудников различались в зависимости от конкретного подразделения, а не от политики компании в целом.

Не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора, а личность непосредственного начальника — главный фактор, определяющий удовлетворенность рабочим местом».

Народно-управленческая мудрость давно говорит: приходят в компанию, а уходят от своего руководителя. Теперь эта фраза подтверждена исследованиями.


Ещё пара слов о Q12: стабильная и простая система управления вовлечённостью. Говорить о "тонкой настройке системы" нужно на 3-4 уровнях зрелости бизнес-процессов системы продаж. На этих уровнях могут понадобиться профильные консультанты. Но запустить процессы управления ростом вовлечённости для уровней 1-2 вполне можно самостоятельно. Система настолько проста, что, внимательно изучив "пособие" от Gallup, вы точно сможете запустить её в работу и получить хорошие результаты.


В этой истории с талантами, мотивацией и вовлечённостью, в большей степени заинтересовали не столько преимущества, которые описывал выше. Главное, что есть в каждой хорошей системе управления, это целостность. В такой системе руководители всех уровней осознают, для чего они занимают свои должности. Понимают, что должны делать, чтобы быть хорошими руководителями для развития компании.


Успехов вам на непростом, но очень интересном пути внедрения систем мотивации.

© 2019-2020 by Audits.Center. Все права защищены.

  • Black Vkontakte Иконка
  • telegram